現(xiàn)在的體系可謂真多，諸如ISO職業(yè)健康安全管理體系，ISO環(huán)境管理體系，安全生產(chǎn)標準化體系、國企HSE管理體系、雙重預(yù)防控制體系、引進外企管理體系、咨詢公司管理體系等等，這也給“兩張皮”“多張皮”提供了更大的空間。企業(yè)實體只有一個，織皮卻越織越多。有些體系不做不行，所以為了應(yīng)付，企業(yè)就請第三方或是硬著頭皮胡亂湊寫一通，只要檢查一過，廢紙一堆。企業(yè)沒有真正重視起來，也就沒有完全搞清楚建立體系的目的和作用，反正人家說做就做，沒有梳理清楚企業(yè)到底如何建立屬于企業(yè)自己的真正HSE管理體系。何為體系“兩張皮”？簡單說就是寫的與做的沒有什么關(guān)系或關(guān)系不大，你寫你的，我做我的，這就是典型的“兩張皮”，這樣的體系就是一個空架子，擺設(shè)罷了，起不到一點指導(dǎo)作用，它的危害就是浪費時間和精力，要說作用只能裝點一下門面或應(yīng)付一下差使，美其名曰，我有體系。為什么會形成“兩張皮”？筆者認為好多體系管理者對體系的理解有偏差，認為抄標準即是做體系，沒有將體系標準要求的精神完全理解吃透，標準要求是將標準要求的內(nèi)容轉(zhuǎn)換成為自己的真實情況，力求對標，努力達到標準要求所要求的程度而不斷對標改進企業(yè)的HSE管理，而不是照搬標準的文字，如果大家都抄標準，那體系不都一個樣了嗎，真正的標準，要求的是你要做到標準要求的程度。體系“兩張皮”的說法已太多，只談?wù)摗皟蓮埰ぁ逼鋵崨]有實際意義，在此不再贅說，筆者從另一個角度談?wù)勅绾慰朔皟蓮埰ぁ钡膯栴}。首先我們企業(yè)要搞清楚體系的目的和作用。國家制定法律是為了規(guī)范人們的行為，企業(yè)制定體系是為了指導(dǎo)我們的管理。我們制定的HSE管理體系就是為了有效管控HSE風險，指導(dǎo)HSE全面工作，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。那么這個責任在誰，套用國家一句話，就是企業(yè)主體責任。體系的主體責任在企業(yè)來講應(yīng)該是HSE管理部門，安全管理人員不應(yīng)該天天大談“兩張皮”，“多張皮”而不去改變現(xiàn)實，那就是失職行為，因為體系的制定由你牽頭，執(zhí)行由你推進，落實靠你推動，責無旁代。其次，體系融合整合是克服“兩張皮”的必然抉擇。假如企業(yè)有多種體系，那我們到底執(zhí)行那一套體系，還是多套體系均要執(zhí)行，同樣的HSE管理之事，如果兩套或多套體系不一致，那么我們應(yīng)該執(zhí)行是有矛盾，如果兩套或多套體系體系都一致，那我們何必還要保留兩套或多套體系。ISO管理體系中明確表明，“該體系可以和其它體系進行整合”，如在GB/T 45001—2020/ISO 45001:2018中 0.5 本標準內(nèi)容：“盡管本標準的要素可與其他管理體系兼容或整合”的描述；在GB/T 24001—2016/ISO 14001:2015中 0.5 本標準內(nèi)容：“然而，本標準使組織能夠運用共同的方法和基于風險的思維，將其環(huán)境管理體系與其他管理體系的要求進行整合”的描述。這充分說明體系是可以整合融合的。其它如安全標準化，雙重預(yù)防等均可整合，并不違背體系發(fā)布者的意愿。安全標準化是基本的安全管理要求，顯然化工企業(yè)僅滿足安全標準化無法達到控制風險的目標，必須升級。雙重預(yù)防更是一種理念，其轉(zhuǎn)變了以往多注重隱患的排查與治理，輕視了風險的辨識與管控，是安全管理思維的變革，將風險控制在隱患之前，將隱患消滅在事故前面，安全管理的核心工作重心前移，把風險管控的措施作為安全管理的重中之中加以確認，確保其有效，防止措施失效轉(zhuǎn)化成隱患，從而導(dǎo)致事故的發(fā)生。風險思維是所有體系的靈魂，雙重預(yù)防的融合自然是HSE管理體系的核心。所以，為了使企業(yè)的HSE管理更加方便適用，在引進多體系的同時，整合融合形成一套符合企業(yè)實際情況的HSE管理體系是企業(yè)的最佳選擇，也是保證體系不會成為“兩張皮”或“多張皮”的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)，持續(xù)改進，才能將HSE管理體系建設(shè)與運行持續(xù)完善和發(fā)展，為企業(yè)的HSE管理帶來真實的收效。特別是化工行業(yè)在滿足國家標準化基本要求基礎(chǔ)上，要追求更高標準，建立自己的HSE管理體系。根據(jù)世界級企業(yè)安全管理最佳實踐經(jīng)驗總結(jié)，影響安全績效的三個因素為風險管控、安全意識和行為、安全管理體系。想管好安全，終歸就是干好一件事情“如何構(gòu)建好企業(yè)自己的安全管理體系，并保持有效運行”，最終必然將各種管理體系與企業(yè)的安全管理體系有效融合，變成企業(yè)自己的HSE管理體系。然而，我們好多人因為ISO的描述中的一句話，這句話就是“本標準符合國際標準化組織（ISO）對管理體系標準的要求。這些要求包括一個統(tǒng)一的高層結(jié)構(gòu)和相同的核心正文以及具有核心定義的通用術(shù)語，旨在方便本標準的使用者實施多個ISO管理體系標準。” 因為這句話，我們好多人機械地理解為不可動其結(jié)構(gòu)和核心正文內(nèi)容，而束縛住了自己融合整合建立HSE管理體系的手腳。這里需要澄清一個問題，企業(yè)有體系但沒人看，這是培訓(xùn)出了問題；還有不運行，這是管理出了問題，至于運行，但發(fā)現(xiàn)不適合，這是可能的，這就需要我們?nèi)バ抻喭晟?，讓體系適合企業(yè)實際，所以，有時候，我們好多人只說體系不好，大多可能是我們不宣貫不培訓(xùn)不執(zhí)行的原因，而不是體系本身。體系沒有好與壞，只要是符合企業(yè)的實際管理，它就是一個好的體系，其實我們很多時候是不去運行體系，不去執(zhí)行體系，也不看體系文件，所以建好的體系管理出了問題，不要一味的去譴責體系本身。體系永遠在路上，它只有不斷改進與完善，體系永遠沒有完美的那一刻，最重要的還是執(zhí)行過程，不執(zhí)行都是空話。說到落實問題，企業(yè)固有文化和理念有些需要改變，如果企業(yè)真正認為一線的員工是企業(yè)的財富和真實了解企業(yè)實際運營的核心，那么成熟的管理者在編制體系，程序文件或危險分析或事故調(diào)查時一定會邀請一線人員參與，而不是閉門造車，又抱怨一線員工沒有按要求落實，可能文件本身就缺乏可操作性。克服“兩張皮”還需提高企業(yè)管理者的認識，“兩張皮”的猖獗也有企業(yè)主要負責人經(jīng)驗主義在作怪，不認真學習體系，不嚴格執(zhí)行體系，總是脫離體系制度，自說一套，弄得下面不知道是按領(lǐng)導(dǎo)要求做，還是按照體系制度做。如何融合體系各要素？體系由要素構(gòu)成，要素由要點組成。各體系很多管理要素是相似的，但管理側(cè)重點又有所不同，基本的相同要素可以共用，不同部分做相應(yīng)延伸，是可以有機串起來的，不存在太大沖突。應(yīng)全面建立健全HSE保證體系，保證體系應(yīng)包括組織保證體系、技術(shù)保證體系、資源配置保障體系和監(jiān)督保證體系，全面、全員、全過程保障企業(yè)職業(yè)安全健康、環(huán)境體系持續(xù)有效運行。在做好體系要素融合時需要做好三件事，一是理解各類體系內(nèi)在邏輯，走體系融合之路，二是不論和審核專家還是本單位內(nèi)部相關(guān)職能部門要溝通、溝通、再溝通，達成一致目標，三是實踐中驗證，糾錯，持續(xù)改進。什么是好的體系？適合的就是最好的。各管理體系的很多要素是相通的。不論是GB/T28001，ISO9001，ISO14001、ISO45001，ISO5000，安全生產(chǎn)標準化，雙重預(yù)防機制，清潔生產(chǎn)管理等等，各種管理體系的很多要素是相通的。體系就是給了你一套工作的思路，寫你做的，做你寫的，用寫的去指導(dǎo)做的，用做的去驗證寫的，在寫與做中找出不一致，從而去調(diào)整修訂做的或?qū)懙?，保持寫的與做的相一致。當寫的與做的不一致，這就是我們持續(xù)改進的地方，互相影稱，持續(xù)不斷推進體系文件的修訂與完善，更好的指導(dǎo)我們做的。任何企業(yè)都在做體系，即安全環(huán)保與健康這些事情，企業(yè)一個不落的在做，只是沒有按照體系標準要求或其它任何體系指導(dǎo)思路的要求記錄罷了，如果按體系思想要求記錄下來寫出來，這就是企業(yè)HSE管理體系。俗話說，巧夫難為無米之炊，既然有了全要素管理體系，企業(yè)也建立了HSE全要素管理手冊，何愁不會滿足其它體系要求呢，如果其它體系管理部門非得要你按其指示檢查，那也簡單，只許適當轉(zhuǎn)換一下也可應(yīng)對，開動一下變通的思維。體系整合與融合，也是為企業(yè)減輕負擔，聚焦HSE管理體系，持續(xù)改進，久久為攻，也許三五年，也許十年，相信會“一張”皮。終會得到體系管理所帶來的收益，終會使體系管理常態(tài)化，普遍化，終將會使全體員工全部理解與接受，并為企業(yè)帶來真正的指導(dǎo)作用。體系推進，明確了責任部門，加大體系融合，形成一套HSE管理體系，尤其化工企業(yè)，在滿足國家標準化要求基礎(chǔ)上，要追求更高標準，建立自己一套獨立的HSE管理體系，這是克服“兩張皮”“多張皮的關(guān)鍵。整合融合意味著既滿足政府，也滿足上級，同時符合企業(yè)實際，這樣的HSE管理體系，雖有難度，有挑戰(zhàn)，只有有責任，有擔當?shù)墓芾碚呓⑵饋?，會給企業(yè)一個有價值的管理體系。體系化管理是HSE管理體系的必由之路，通過健全與完善HSE管理體系，優(yōu)化管理流程，明確崗位職責，嚴格監(jiān)督執(zhí)行，持續(xù)加強企業(yè)落實制度體系、組織體系、責任體系、執(zhí)行體系、評價體系，全面提升HSE管理能力和水平。HSE管理體系已經(jīng)在石油石化行業(yè)推行了幾年時間,從各方面反映情況看,還存在著一些不盡人意的地方。例如,不嚴格按照體系文件要求的時間和頻率進行檢查、監(jiān)督、考核和演練,不按照作業(yè)指導(dǎo)書要求進行程序化作業(yè),受限空間作業(yè)不進行氧含量測試,重要情況不做記錄等。這些都表現(xiàn)出HSE管理與傳統(tǒng)安全管理之間、體系文件和實際操作之間、各種體系之間存在著“兩張皮”現(xiàn)象，存在問題不怕，只要克服才能前行。盡管有體系運行中的各種困難和不如意，但我們要認準前進行方向，始終沿著即定的目標前行，任重道遠，負重前行，體系化管理是HSE管理的必由之路，體系融合是企業(yè)HSE管理的必須抉擇，久久為攻，總會收到應(yīng)有的成效。
